mind@work Deze pagina, de thuis pagina, bevat wat algemene informatie. mind@work faciliteert besluitvorming in teams, groepen, organisaties en maatschappijen. Portfolio Voorbeelden van door mind@work geleverde diensten, zoals computer ondersteund vergaderen, SWOT, visieontwikkeling, trainingen ... ContactContact gegevens mind@work, folders, opgeven voor bijeenkomsten en trainingen en e-mail formulier

Heeft u een externe facilitator nodig?

Hier heeft u een checklijst met acht eenvoudige vragen voor het al dan niet inzetten van een (externe) facilitator en/of computer ondersteund faciliteren. De lijst is gebaseerd op 'What to look for in a group facilitator' van Sandy P. Shuman.
U kunt ook contact opnemen via: Contact

Neem uw volgende bijeenkomst in gedachten. Wat is het probleem? Wat is de situatie? Wie zijn de deelnemers? Wat zijn hun voorkeuren en mogelijkheden? Hoeveel tijd is er beschikbaar en wat zijn de kosten die u gaat maken (alles zonder de inzet van een facilitator)? Haal diep adem en beantwoord de volgende acht vragen.

Helaas bleek onlangs de enquete niet uitgerekend te worden. We zijn aan het uitzoeken waaraan dat ligt. Excuses.

1. Vertrouwen

Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard We gaan voor het resultaat. De voorzitter bepaalt de agenda; de keuze van de deelnemers, de keuze van analytische, assertieve, sociale en creatieve methoden. Allemaal beïnvloeden ze het resultaat. Wanneer er deelnemers zijn die zichzelf, anderen of de voorzitter niet vertrouwen of vooringenomen zijn - of dit terecht is doet niet ter zake - zullen ze altijd de situatie wantrouwen. Bijvoorbeeld: wanneer iemand niet voldoende tijd krijgt om te spreken, of juist te veel. Deze deelnemers leggen het altijd 'verkeerd' uit en - wellicht nog erger - zeggen dat niet. Deze perceptie wordt weggenomen door een facilitator van buiten, iemand die geen ander belang heeft dan resultaat, wat dat ook is. Tevens is nu ook de voorzitter 'vrij' om mee te doen.

Hoge mate van vertrouwen Veel wantrouwen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Statusverschillen

Statusverschillen leiden tot minder participatie; niet alleen door inbinden, maar ook door agressie. Deelnemers aan bijeenkomsten staan onder psychologische druk. Dat leidt ertoe dat verschillen, in opleiding, sociaal, economisch maar ook psychologisch, versterkt ervaren worden. De reacties van deelnemers, kunnen daardoor extremer worden. Sommigen mensen besluiten niets te zeggen, andere zeggen het te hard, harder dan ze eigenlijk bedoelen. Een facilitator brengt een neutrale factor in, die het gemakkelijker kan maken voor deelnemers om zich te uiten. Het belang van de facilitator is om relevante informatie naar voren te laten komen. De facilitator kan toetsen of vragen en antwoorden begrepen worden. Een facilitator beschikt over technieken om de groep tot een evenwichtig oordeel te laten komen.

Weinig verschillen in status Veel statusverschillen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Rivaliteit

Deelnemers of groepen van deelnemers kunnen tegengestelde belangen hebben of met elkaar concurreren Deelnemers aan bijeenkomsten hebben hun eigen belangen, (sub)groepsbelangen en wellicht zelfs maatschappelijke belangen. Deze uiten zich vaak in rivaliteit of competitie, zelfs binnen één en dezelfde organisatie. Denk bijvoorbeeld aan marketing versus productie, of alternatieve beroepsgroepen. Ook kan de beschikbaarheid van hulpbronnen, of denk aan promotiekansen, concurrentie veroorzaken, waar samenwerking noodzakelijk is. De rol van de facilitator is hier om de tegengestelde belangen niet te laten verdwijnen - want verschillen zijn zinvol - noch te laten escaleren. Dit is gemakkelijker voor een externe facilitator, omdat hij of zij alleen het gezamenlijk resultaat als belang heeft.

Weinig onderlinge rivaliteit Veel onderlinge rivaliteit

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Probleemdefinitie

De verkeerde oplossing voor het goede probleem is te prefereren boven een goede oplossing voor het verkeerde probleem Mensen zijn probleemoplossende wezens. De meeste deelnemers houden niet van problemen, de onzekerheden, de twijfel. Daarbij hebben de deelnemers vaak heel verschillende ideeën over wat het probleem is en hoe dit op te lossen. Vaak zijn deze oplossingen in het verleden succesvol gebleken en hebben ze de neiging deze opvattingen 'persoonlijk' te nemen. Successen uit het verleden zijn echter geen garanties voor de toekomst. Zodra de verschillen boven water komen worden er standpunten ingenomen. De facilitator kan, met name in onduidelijke probleemsituaties, het onderling begrip, het analyseren en integreren van de verschillende oplossingen bevorderen. Door bijvoorbeeld af en toe 'Stop!' te roepen.

Duidelijk gedefinieerd gemeenschappelijk probleem Onduidelijke of verschillende problemen

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Menselijke beperkingen

Wanneer de situatie veel van mensen vraagt, qua inspanning, aandacht of emoties, leidt de inzet van een facilitator tot betere resultaten Mensen hebben hun beperkingen. Wanneer de situatie veel aspecten heeft, veel kwaliteiten of veel informatie kent, vergt dat inspanning. Ook kunnen er situaties zijn waarin aan veel dingen aandacht gegevens moet worden. Tenslotte kan er een situatie zijn die emotioneel sterk beladen is - bijvoorbeeld door dreigend ontslag, fusie, taalproblemen. In al deze gevallen worden de cognitieve vaardigheden van de groep beperkt. Het groeps-IQ daalt. Wanneer de deelnemer dan ook nog aandacht voor het eigen proces moet hebben, kan dat te veel worden. Een externe facilitator houdt de focus op het resultaat en zal tijdiger ingrijpen om 'over load' en daardoor veroorzaket schade te voorkomen.

Weinig aandacht gevraagd Veel aandacht gevraagd

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Complexiteit situatie

In een complexe of onbekende situatie kan een proces-expert ondersteunen de gewoontes te doorbreken Het vermogen om het leren van een groep te verbeteren is een vorm van sociale wijsheid. De meeste groepen zijn goed in staat standaardsituaties het hoofd te bieden. De deelnemers raken op elkaar ingespeeld. Soms ontstaat er een nieuwe situatie of dat is er een samenloop van omstandigheden is die nieuw gedrag wenselijk maakt. Denk bijvoorbeeld aan een ICT-vraagstuk, een nieuw product of dienst, een reorganisatie of een merger. Een facilitator heeft kennis van en ervaring met nieuwe situaties: voor hem of haar is elke situatie 'nieuw'.

Eenvoudig en bekend situatie Complex of onbekende met de situatie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Tijdsdruk

In een crisissituatie, onder tijdsdruk, is leiderschap vereist! Een facilitator voorkomt dat het crisis blijft. Procedures en routines voorzien eigenlijk in elke situatie. Maar dat gaat ten koste van de snelheid. Wordt er, vanwege de snelheid, het machtswoord gebruikt, dan gaat dat weer ten koste van de betrokkenheid en de implementatie van het besluit. Wordt er besloten tot spoedoverleg, dan gaat dat ten koste van de zorgvuldigheid. Haastige speod is zelden goed. Een procesdeskundige is in staat 'te denken op zijn voeten', te improviseren. Door zijn of haar kennis van het proces van besluitvorming kan tijdens het proces worden uitgelegd waarom welke keuze op zijn plaats zijn. Tevens kan de facilitator voorkomen dat er 'Group Think' of No Think', ontstaat.

Geen tijdsdruk Hoge tijdsdruk

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Uitgaven

Een facilitator kan een grote besparing van vergaderkosten betekenen en daarmee de samenwerking verbeteren Niemand heeft zin in een 'another boring meeting'. Toch gaan veel mensen tegen beter weten in naar zo'n vegadering. En zonder het tegen elkaar te zeggen. 'Trip to Abilene' heet deze paradox. Deelnemers moeten doorlopend afwegen waaraan hun (reis)tijd en aandacht te schenken, welke kosten te maken. Door een bijeenkomst creatiever en productiever te maken - en we hebben het hier niet over een paar procent, maar over een orde van grootte, 100% - en efficiënter te laten verlopen, moeten de kosten van een externe facilitator gezien worden als een investering. Een investering die al terugverdiend kan zijn door één overbodig geworden volgende saaie bijeenkomst.

Weinig uitgaven Hoge uitgaven

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

---

mind@work (november 2006)