Bedrijven

AT&T en PHILIPS Telecommunicatie
Aan het begin van mijn carrière heb ik sessies gefaciliteerd op het gebied van informatiesysteem ontwikkeling, project- en programmamanagement, kwaliteitsmanagement en logistieke veranderingen. Dit bedrijf was de eerste in Nederland met een implementatie van een geïntegreerd Materiaal en Productie planning en besturingssysteem (tegenwoordig ERP-systeem), in een engineer-on-order en assemble-on-forecast omgeving. Mijn eerste taken waren de vastgelopen implementaties weer vlot te trekken, met name op het gebied van voorraadbeheersing, productieplanning en inkoop.

Op het gebied van informatiesysteemontwikkeling onder meer sessie voor prototypes – wat nu Agile genoemd wordt – in één, twee of vier wekelijkse korte sessies met gebruikers en ontwikkelaars zowel de specificaties boven water krijgen als werkende prototypes opleveren. Resultaten waren onder meer het drastisch reduceren van issues met informatiesystemen, een inkoopsysteem, planning en scheduling op basis van bottle beck management, een on-line applicatie voor fabricage planning, besturing en administratie (Queryland) dat achteraf een browser bleek te zijn.

Op het gebied van projectmanagement diverse project start-ups en vervolg sessies. Uiteindelijk heeft dat geleid tot een verzameling aan samenhangende projecten die ik (eind jaren 80) aanduidde met “programma’s”. Belangrijke resultaten waren projecten op het gebied van informatiesysteemontwikkeling het tijdig en binnen budget opleveren van een productiebesturingssysteem (circa 30 on-line gebruikers) en op het gebied van Just In Time een “mixed model” productielijn, waarop verschillende producten voor één eindproduct die voorheen op verschillende productielijnen gemaakt werden op één productielijn geproduceerd konden worden. Het ging hierbij om zowel een nieuwe lay-out als de introductie van nieuwe technieken, TPD, bediening instructies, bouwen en overgaan op een nieuwe productielijn.

Op het gebied van kwaliteitsmanagement onder meer het opzetten en begeleiden van kwaliteitscirkels, visgraat of Cause and Effect diagramms, Evaporating Cloud en wekelijks kwaliteitsverbeteringssessies. Een en ander heeft geleid tot het bereiken van zero defects producten, wat tegenwoordig 6sigma genoemd wordt.

Bij logistieke verbeteringen heb ik – in samenwerking met Corporate O&E, later KPMG – een aantal simulatiespelen toegepast. Om medewerkers te laten inzien dat ze hun werk op een andere manier kunnen doen, om ze te laten nadenken over hun werkwijze, werden met enige regelmaat spelen gebruikt. Eén spel was gebaseerd op Lego; een ander spel heette Jitopia. Eén versie van het Lego-spel is speciaal aangepast voor een cableshop. Resultaat was dat werknemers zelf initiatieven onder namen om hun productiewijze te onderzoeken en te verbeteren. Eén van de resultaten was een tracking en tracingsysteem van productieorders op basis van kleurcodering.

Later heb ik met medewerkers van andere divisies van AT&T een computer ondersteun simulatiespel geïntroduceerd voor het design van nieuwe productiefaciliteiten. Met dit model konden beslissingen worden doorgerekend en alternatieven worden bekeken.

Op het gebied van logistieke verandering heb ik met name een werkconferentie georganiseerd onder de titel “The Incredible Shrinking Factory“, waarin met marketing en sales, productie, planning, inkoop en administratie de basis gelegd werd voor radicale verandering in opzet en uitvoering van logistieke verbetering. De resultaten waren onder meer een voorraadkosten verlaging van 200 miljoen gulden, een reductie van vloeroppervlakte met 50%, een reductie van doorlooptijden van maanden naar weken, het behalen van zero defects en 100% just in time leveringen van complexe elektronische producten. Precies zoals Goldratt voorspelde, was de enige “logische” management beslissing het sluiten van de fabriek, omdat het kostprijssysteem de verbeteringen vertaalde in capaciteitsverlies en daarmee in verliezen in termen van kosten.

De meest belangrijke doorbraak, bereikt via het faciliteren van besprekingen, noemde ik de Heilige Graal van logistieke verbetering: medewerkers van de productievloer (80% allochtoon, meestal niet meer dan lager onderwijs of LTS) die tot het inzicht komen dat het beter is hun productie uit te besteden aan fabrieken in Polen. Ze kwamen tot het inzicht dat het beter is te concurreren op service – snelheid, flexibiliteit, kwaliteit – dan te proberen te concurreren op prijs. Een ander inzicht was dat ze begrepen dat hun werk niet langer zeker is en dat ze zich moesten ontwikkelen. Een van de resultaten was dat medewerkers hun eigen productie gingen vastleggen met behulp van video, met als argument dat wanneer zij de technische tekeningen niet konden lezen, ze dat in Polen ook niet zouden kunnen. Een ander resultaat was het kunnen leveren van essentiële maar complexe spare parts voor telefooncentrales binnen een dag. De administratieve afhandeling duurde zes weken.

Papierfabrieken
Bij een aantal papierfabrieken, onder meer in Apeldoorn en Meersen, het resultaat van een fusie, heb ik samen met een klein adviesbureau als externe consultant door middel van workshops systeem archetypes (link) verbeteringen helpen doorvoeren op het gebied van orderacceptatie, scheduling en planning. Omdat uit de resultaten bleek dat de verschillende fabrieken binnen hetzelfde concern met elkaar concurreerden om dezelfde klanten, werd het project door de directie stopgezet en de consultant van zijn taak ontheven.

NALCO
In samenwerking met een klein adviesbureau op het gebied van procesmanagement heb ik in Nederland en in Italië analyses gedaan van logistieke processen in deze batchgewijze procesindustrie.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *