"Vergaderen is het meest pijnlijke probleem van organisaties", las ik laatst in 'DEATH - hoofdletters van de auteur - by Meeting' van Patrick Lencioni (Jossey-Bass, 2004). Vergaderen lijkt simpel, maar het is niet zo eenvoudig. mind@work heeft zich gespecialiseerd in het bereiken van
beslist betere besluitvorming

Waarom dit logo?

Ons logo is het resultaat van een geleidelijke ontwikkeling. Nadat ik van de universiteit kwam ben ik 'dus' bij Lucent (AT&T en Philips Telecommunicatie) gaan werken en in de IT. Daar heb ik geleidelijk aan een faciliterende benadering ontwikkeld. Ik ben van mening dat wanneer iemand iets niet zelf bedacht heeft, het voor hem of haar ook niet bestaat. Ik kan wel advies geven, maar dat is mijn mening, mijn gedachte, mijn werkelijkheid. Ook wist ik, vanuit de Natuurkunde, dat de probleembeschrijving onderdeel is van het probleem. Door nu met elkaar de probleembeleving te beschrijven, vinden we wellicht een oplossing die werkt. En, in mijn optiek nog belangrijker, als ie niet werkt, kan je innoveren in de richting van een oplossing. "De verkeerde oplossing voor het goede probleem is te preferen boven een goede oplossing voor het verkeerde probleem". In 90% van de gevallen - ik ben een optimist - is een IT-oplossing een goede oplossing voor het verkeerde probleem. Die oplossing werkt niet alleen niet, je kunt ook niet innoveren.

Nou, om een lang verhaal kort te maken, geleidelijk aan kwam ik erachter dat er vier (vier op gevat als een fysicus: het mogen er ook drie of vijf zijn) 'archetypische' werkelijkheidsbelevingen bestaan. (Ik ben erg beÔnvloed door Carl Jung, Charles Darwin en Carl Weick, maar mijn tweede naam is dan ook Charles. ;-) ). De archetypes zijn een soort stempel, die zich zich op verschillende manieren uiten, waaronder bijvoorbeeld de indeling van Herrmann, de indeling Kolb, de indeling van Jung (en Myers-Briggs en daarme hoe heet ie ook weer )en - daar kwam ik een jaar of acht geleden achter, die van Will McWhinney. Aangezien die mij het meeste aanspreekt, hanteer ik deze, maar elke andere kan net zo goed.

Will maakt zijn onderscheid op basis van twee keuzes, die we doorlopend moeten maken. Ligt de oorzaak van een verandering buiten ons ('de markt', 'inspiratie') of binnen ons ('een oorzaak', 'gevoel') en - wanneer we die verandering waarnemen, streven we dan naar minder (beperken van de gevolgen reduceren van onzekerheid) of naar meer (welke zijn de mogelijkheden, de kansen of, laten we er anderen bij betrekken). Daarmee komen we op vier werkelijkheidsopvattingen, die ik neer zet conform de indeling van de menselijke hersenen (links / rechts en onder / boven) Die vier zijn:




unitair: principes, regels, structuur.
Blauw, de kleur van de politie (meestal), banken en de belastingdienst.
Werkwoord: moeten. Vergaderstructuur: rechthoekige tafel.
mytisch: visies, ideeŽn, dromen, kansen, mogelijkheden, ... Geel, de kleur van het licht, het lampje. Werkwoord: willen. Vergaderen in U-vorm, met veel deelnemers.
zintuigelijk : concreet, tastbaar, acties.
Rood, als de postbode en de brandweer. Deze voorkeur heeft een hekel aan regels!
Werkwoord: doen. Vergaderen: via mobieltje. Ze komen of te vroeg - even overleggen - of schieten je na afloop van de bijeenkomst aan.
sociaal: gevoel, emotie, betrokkenheid, delen, ...
Groen (hoewel ze zelf zullen zeggen 'nee, rood. De kleur van je hart'. 'Ja hoor', zeg ik dan, 'dat mag'). Dit is de enige werkelijkheidsopvatting die verandering accepteert.
Werkwoord: mogen. Vergaderen: Ronde tafel MET DE KLANT AAN (of het probleem op) TAFEL.
  • Enfin. Iedereen kan alles, maar iedereen heeft ook een voorkeurcombinatie. Verandering, hier volg ik Will, betekent altijd een 'pad' van ťťn opvatting naar een andere en meestal - op een actie volgt een reactie - weer terug. De voorkeur komt, denk ik dan, omdat wanneer er sprake is van stress, druk, gevaar, what ever je geen tijd hebt om een bewuste keuze te maken. Het kan, dus moet het. Onder druk - en iedereen staat onder psychische druk in een groep van meer dan 4 personen - neemt het 'standaard gedrag' over. De meeste mensen merken dit niet of ontkennen dat.

    De meeste mensen hebben - speltheorie op evolutionaire schaal - een voorkeur voor ofwel

  • (1) rood - blauw (zeker een meerderheid bij de mannen), de 'standaardaanpak' ofwel
  • (4) rood - groen (met name vrouwen), de meest effectieve aanpak, omdat deze met acceptatie werkt. Rood, omdat de realiteit - zeker op korte termijn, altijd wint.De meeste consultants, mijn lezing, voeren interventies uit van
  • (2) geel naar blauw (vertalen een concept in regels en structuren). Een interessante combinatie is
  • (3) groen - blauw, de 'politieke as', waarin ongenoegen wordt vertaald naar regels.Daardoor, zeg ik dan, zijn eigenlijk alle rood-blauw-groen problemen opgelost en zijn er alleen problemen overgebleven die (daarmee) niet zijn op te lossen. Dat zijn de fundamenteel onoplosbare vraagstukken (bijvoorbeeld verdelingsvraagstukken waarbij de toekomst of een immateriŽle bijdrage een rol speelt), vraagstukken die via
  • (5) innovatie, vernieuwing, vraagstukken die - wat ik in navolging van Will,
  • (6) via faciliteren opgelost kunnen worden. Het gaat dan vaak om creativiteit en herkaderen, letterlijk 'Metaplan'.

    Nou, nog even. De indeling is er ook ťťn in nivo's. Om bijvoorbeeld een 'politiek spel' op te lossen, (3), moet je ťťn niveau hoger interveniŽren: via een evaluerende manier, rood - groen (4). Hier horen moderatietechnieken bij.Maar er is meer: naar mate het niveau hoger wordt, worden de paden langer, omdat uiteindelijk alleen vanuit de blauw-rode stap concrete oplossingen geÔmplementeerd worden. (groen - rood heeft nog wel eens de neiging een probleem te laten bestaan, zolang er maar consensus is). In de benadering van mind@work laten we de deelnemers van een bijeenkomst een weg afleggen van twee cycli:

      1: acceptatie van probleem (emotioneel niveau) naar
      2: inventarisatie van ideeŽn (brainstorm)
      3: Oordelen over de ideeŽn (clusteren, benoemen en prioriteren)
      4: uitvoeren van oplossingen via:
      5. acceptatie van oplossing naar
      6: inventarisatie van alternatieven
      7: oordelen van benoemde clusters
      8: uitvoeren van afgesproken acties.

    De 'oorzaak' van een probleem leg ik dus op de grens van rood (= concrete aanleiding) en groen (= meestal negatief gevoel). De oplossing ook, maar niet via een korte weg, maar via een lange weg, omdat, naar mijn mening, bij de implementatie vaak blijkt dat de oplossing toch niet werkt.Dat wordt door de plaatsing van de letters mind (geen hoofdletter!) en work (idem) gesymboliseerd. De schakel daartussen is de @, waarbij we een 'open' @ (Comic Sans) gebruiken, die lijkt op een spiraal met een 'contrapunt'. Dat 'contrapunt', merk ik dan weer, treedt op wanneer de groep zich bewust worden van wat hen beperkt, benauwd, remt, frustreert, bezig houdt .... .

    Tenslotte maken we gebruik van computer ondersteund brainstormen en kaartjes. De computer maakt het mogelijk om tegelijkertijd vier gezichtspunten van hetzelfde fenomeen te bespreken, waarbij iedereen zijn of haar voorkeur kan volgen en - door de lage machtsafstand, de geringe psychologische druk - mensen gemakkelijk in een voor hen niet standaard gedrag kunnen gaan zitten. Omdat we tegenwoordige een web-interface hebben, hoop ik dat ook de technische drul niet zo hoog is. Ook hebben we geen last van een 'halo'-effect en kunnen de deelnemers de ideeŽn later lezen en er inspiratie uit halen, nog voor ze op de borden hangen.De kaartjes zijn noodzakelijk, omdat betekenis 'in de mens' zit. We hebben houding, gebaar, toon, interpunctie etc nodig om de inhoud te kunnen 'begrijpen'. Letterlijk laten grijpen, dus.