Welke toekomst zie je voor faciliteren?


Op vrijdag 18 januari aanstaande organiseer ik – op eigen initiatief – een Open Space over de toekomst van het faciliteren – in Rijswijk, (en daarmee bedoel ik de plaats van samenkomst).

De belangrijkste stappen van faciliteren zijn voorbereiden, voorbereiden en voorbereiden. Technisch, inhoudelijk en spiritueel.

Welke toekomst zie jij voor jezelf? Voor je collega’s? Welke richtingen, keuzes hebben we ten aanzien faciliteren, van technieken tot en met transitiemanagement? Je bent van harte uitgenodigd en mag ook zelf iemand uitnodigen, op voorwaarde dat je ook zelf komt.

Opbrengst: door meer inzicht in de toekomst van het faciliteren, kan je je er beter op kunnen voorbereiden en daardoor je klanten, deelnemers en het universum beter van dienst zijn.

Tijd: Inloop vanaf 13.00, we beginnen rond 13.30.

Opgeven: stuur me een mail, janlelie@mindatwork.nl

Plaats: Bedrijfsverzamelgebouw De Compagnie Geestbrugkade 32 en 35 2281 CX Rijswijk, https://bvgdecompagnie.nl/.

Kosten: die delen we.

Posted in Uncategorized | Tagged , , | Leave a comment

Figuring out meaning

Participants at the IAF India Conference 2018 working with each other to figure out the meaning of facilitation.
Figuring our meaning using

I’ve based my approach on three starting point:

  • “toolmaker metaphor”
  • “relationship classifies the content”
  • a metaphor projects the structure of concrete experiences on the same structure of abstract classes

First on metaphor – literally “to carry over” or “transport”. (see Lakoff) We express ourselves using metaphor. Parts of speech are metaphors. A metaphor, like “time flies like an arrow”, uses the structure of concrete experience (an arrow flies like an arrow) and projects it on the same structure of abstract classes. “Time” (and space) is an abstraction of your concrete experiences. More on this at the end of this post.

Please note, that I’m using the metaphor of projection – an arrow is “projected”, at a target or goal -, “carrying over”, to “make my point”. In fact, every sentence has the structure of “object verb subject“, like “time flies like an arrow”.

This ties in with the axiom by Watzlawick about the relationship classifying the content of a message. Meaning is being conveyed through the relationships between object and subject. And not by the words. Words don’t contain meaning. You “create” or “invent” or “construct” meaning out of the relationships between the elements. In this text, the words; in the workshop the figures.

The third starting point highlights this. (See Ortony) You “work out meaning”, by using the elements at your disposal. You’re giving or hand over your message to others, who use it as elements to work out both your intended meaning and their understanding of the relationships. In doing so, you induce, realize or invent what the message means to you. While conversing, the meaning happens. All behaviour is communication and all communication is behaviour. More on this at the end of this post.

Together, they show “how you know what you know”, or the main aspects of radical constructivists. Reality equals community.

The technique involves using “clean communication”, or “appreciative inquiry”, or “unassuming dialogue” to figuring out meaning. By now, I assume you’ll understand that we use metaphors both literally (“the content”) as well as figuratively (“the meaning”).

In the workshop I use figures, cards or objects, to work around the assumption, that you know what your words mean. You don’t know, until you’ve been told. By yourself.

Pile of books, on which the workshop is based.
Some of the literature used.
Example of the metaphor “the facilitator is like a magician…”

A client once told me, “a facilitator works like a magician, …”. We all have experienced the wizard, magician or sorcerer. He or she tricks and surprises you, using your assumptions. Some of the attributes of a wizard are projected on the concept of a facilitator. Some of the attributes are not present in the metaphor. In my view, “a facilitator is like a pilot or guide…” “says more”. (This is an example of the “Conduit metaphor”, words don’t say anything. I did.)

Conduit and toolmaker metaphor on communication. In the first, meaning is assumed to encoded in the words of a message. In the second case, meaning is being figured out by the receiver.
Toolmaker vs conduit metaphor. Please use contingent to the situation. Complex situations require use of toolmaker metaphor.

The Conduit metaphor is currently the dominant metaphor in communication. The sending party assumes (s)he encodes a message clearly into words, which are carried over through a channel. The receiving party decodes the message and will understand it, as it has been send. The only thing that can happen is noise in the channel, so SPEAK CLEARLY, USING CAPITALS. This way of communication works great in simple situations, which can be managed through “command and control”. The dominance of this metaphor has grown because of the use of printing, machines and computers.

The Toolmaker metaphor depends on conversations or dialogue to “make meaning happen”. The participants engage each other and exchange metaphors and “invent” or “induce” or “realize” “what is meant”. The toolmaker’s way takes more time than the Conduit. It makes up for this loss in being able to work in volatile, unclear, complex and ambiguous situations. As it relies more on images, use of videos in internet will contribute to its return to importance.

Funny enough, language was invented as a by-product of invention of tools. But that’s another story.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , | Leave a comment

Natural explanation of evolving

Anything new?

Is there a scientific explanation for the evolution from molecules to (wo)men? Yes there is, nature (or, “naturing nature”). The same processes that drives evolving: random behaviour, Brownian motion or ergodicity. Naturally, all processes consist of random behaviour.

(Even your thoughts are “random”. See? The problem of explaining evolution through theory, is that theory emerges from randomness – just mingle ideas into structures that “ makes sense” – , and therefore cannot incorporate randomness or paradox. In practice, there exist differences between theory and practices).

Behaviour communicates behaviour

Everything behaves and in behaving exchanges what ever you like to call it. After some cycles of interacting, any set of exchanges will settle (pun intended) into a settlement. Rapid behaving things will set rapidly, creating slower behaving sets. These sets will set themselves too. Sets within sets of sets, a bit like a human in a family in a house in a town in a country.

Random processes cannot not self-organize. (Paul Watzlawick didn’t noticed this consequence of his first axiom, “All behaviour is communication”. ). Each and every process is self-organized, from the humble electron to the universe, from molecules and cells to human society. So nature (noun), by its own laws, natures (verb) nature. This way is the natural (and only) way.

(Did you think a cell nucleus controls the processes inside a cell? Do you really think that a king, a dictator, a government or management organize organizations? They take control after the processes of self-organization have started. They’re just the icing on the cake of self-organization. Leadership is an emergent property of self-organization.).

(By the way, even languages organize themselves. That’s why we have to call these processes self-referent or – making (facere) itself again (re). Now figure our for yourself, why management or dictators try to control language)

Because of the Law of the Requisite variety (Ashby’s Law), a set or system will be as diverse as its environment. As self-organization organizes its environment to support it (co-)existence, an environment will become as complex as its constituting processes. It will seem to “try out” every option available, seemingly to invent itself. It stops, when all the options have run out.

If there is life, nature will find it

Off course, any set may “walk” down a dead-end. There might be an option which leads to higher of better or more complicated situation. The system cannot know this. But the universe, through space, can set up millions of conditions, blindly “trying out”, possibilities. Inevitably, if there is life, nature will find it. That’s why – I suppose – we’ve been lucky. We’re living the one chance in billions of worlds, in billions of years. On the other hand, if there is a chance of one in a billion, the chance is 1. Life will happen, given a chance.

If there is chance, however small, that (biological) life can emerge, she will (I’m assuming that she is a mother, the mother of invention).

The paradox being that life will appear to create the conditions for its own existence. How to explain? Only in a theory, which is founded on random behaviour. And here we have “science” again, which is based on the notion of “control”, like the cell nucleus or the management, that “takes control” after self-organization. In other words, theory has to give up the notion of control in order to explain evolving. (The same assumption underlies religion: “someone controls”).

Now, Bayesian statistics provides an explanation on the emergence of “ life”. The basic idea is, that any situation in a Markov chain of events can be fully described by its parents, spouses (or partners) and children. In other words: interacting between processes (parents), under the right conditions (partners) will produce consequences (children) and these fully determine each other. In fact, from the outside, you can see only the cover of the process, called the “Markov blanket”.

You have to understand statistic. For instance – your car can be parked in a street at several positions, depending on the conditions when you arrived. It might be in front of your house, near your house. Or, when the neighbors were having a party, around the corner. Your car is always in a position, but not always in front of your house. Off course, you’ve always got an explanation for where it is, but from the outside, it looks like a random walk.

This is why – as Maturana and Varela state -, an autopoietic process is operationally closed. And structurally coupled.

Science is no exception to this principle, so scientists create and maintain a “cover”, hiding the inner working of its elements. The cover is “jargon”, the language of science itself. Science uncovers (“how it works” ) at the expense of its language, covering “what works”. Feynman was very keen on this.

As science evolved from trying to control nature, it has adopted a “command-and-control language”. He – the scientist – is therefor unable to explain in its own theories, what nature is telling or showing us: evolving evolution.

If you need or want or must believe in a god or gods creating this universe, simply substitute “Natura Naturans” for this description, as Spinoza already pointed out.

Take away

Trust nature to organize itself. Observe, let it take its course and if you need to intervene: offer freedom of choice.

Posted in Ashby's Law, autopoiesis, Bayesian, communication, Metaphor, Universe | Tagged , , , , , | Leave a comment

Tweede hoofdwet thermodynamica en transformaties

De wet van de toename van entropie, de Tweede Hoofdwet bepaalt het gedrag van transformaties. Deze wet schrijft voor, dat bij alle processen “entropie” toeneemt. Meestal zien we dat als “wanorde”, maar dat komt omdat “entropie” als concept is uitgevonden bij het uitvinden en beheersen van stoommachines. “Control” vraagt om orde. Alles wat je niet kunt “controleren”, noem je dan wanorde.

Zoals ik eerder heb verteld is ieder concept een metafoor en beeldt een metafoor de structuur van concrete ervaringen af op eenzelfde structuur, maar nu van abstracte klassen. Het begrip begrijpen als concept conceptualiseren. “Entropie” maakt deel uit van de verbeelding van de structuur van beheersen van natuurkrachten.

Je kan het ook omdraaien: entropie maakt “orde” omdat een geordend systeem meer entropie (“wanorde”) kan produceren dan een wanordelijk systeem. Je ziet hier overigens de paradox tussen orde/wanorde en geen orde (ordeloos)/geen wanorde (niet ordeloos). Order out of Chaos, zo heet het briljante boek van Prigogne.

(c) (2018) R. Lelie – Van der Zande

Een transformatie gaat over het overgaan van een ene structuur naar een andere structuur. Ik vergelijk het vaak met een rups die overgaat in een vlinder. Structuur ordent. Om over te gaan naar een andere structuur moet een structuur zich ontordenen. Bij de rups heet dit “verpoppen” en bij organisaties “crisis”, revolutie of oorlog.

Elke systemische transformatie gaat gepaard met “crisis”. Een crisis vormt dus niet het probleem, maar een symptoom van de “verlossing”, het losmaken van de oude structuren. Onze neiging om een crisis te voorkomen of “terug te gaan” naar de situatie van voor de crisis, zal bijdragen aan meer orde en daardoor een diepere (maar latere) crisis.

Je ziet nu de problematiek van transformeren: hoe kunnen we van vorm veranderen, zonder de controle over de vorm te verliezen? De vorm heeft tot doel om te beheersen. Hieruit volgt “weerstand tegen verandering”, als angsten voor het toenemen van entropie. Ofwel het toelaten van chaos. Weerstand tegen veranderen zit dus niet in mensen, maar in de vorm van het samenwerken.

Als katalysator van transformaties kan je dat leren van het rups-pop-vlinder systeem. Het verpoppen gaat vanzelf, wanneer de rups er klaar voor is, “vol zit”. Dan maak je met de groep of organisatie een “pop”. Een gefaciliteerde vergadering kan je zien als een “pop”: een andere manier van samenwerken. Daarbinnen kan je chaos scheppen, waarin de deelnemers kunnen oefenen met nieuw gedrag, andere ordening. De facilitator of katalysator laat dit proces “als van zelf” gebeuren.

Hetzelfde doe je door een “pilot project” te beginnen. Een ruimte of laboratorium om te experimenteren.

Laat nu de metafoor van een facilitator “pilot  (of “loods”) zijn.

Meer lezen? Zie mij antwoord bij:



Posted in autopoiesis, Innovatie, transformeren | Tagged , | Leave a comment

Alles werkt vanzelf

Over mind@work methode


Jarenlang heb ik me het hoofd gebroken over hoe, laat ik zeggen, ‘betekenis’ tot stand komt. Maar je kan het ook de werking van het universum noemen. Wat maakt, dat we zowel rationeel denken als irrationeel handelen? Wat maakt, dat alle modellen en theorieën een gemeenschappelijke bron lijken te hebben? Hoe werkt de werkelijkheid werkelijk? En , niet onbelangrijk, welke rol spelen communiceren en taal?

Ik begreep al, dat alles zich aan mij voordoet, maar weiger het als een illusie te zien. Alles lijkt chaos, maar het bezit structuur. Uiteindelijk kwam ik terug bij het punt waar ik begon: “betekenis volgt uit wisselwerking en de betekenis kunnen we alleen begrijpen door het letterlijke en het figuurlijke door elkaar heen te gebruiken”.

Het inzicht volgt uit het simpele feit dat elke toestand alleen afhangt van voorafgaande toestanden (oorzaken of “ouders”), eventueel conditionerende toestanden (omgeving of “partners”) en opvolgende toestanden (gevolgen of “kinderen”). Alle (verzameling van ) toestanden blijken zich dan te organiseren in “delen” die “mededelen” in “onderdelen” van gehele “delen”. Deze processen gedragen zich recursief en fractaal.

Alle delen of elementen gedragen zich naar hun eigen aard – ook letterlijk. Alle gedrag organiseert zich “vanzelf”. Je kan het spontaan noemen, toevallig. Je kan het ook doelgericht noemen, omdat gedrag zichzelf in stand tracht te houden. Alle organiseren organiseert  haar eigen continuïteit. Die continuïteit uit zich in wat je “elementen” zou kunnen noemen. Elementen zijn min of meer begrensde verzamelingen processen. De elementen werken samen en in de elementen werken elementen samen. Zoals bij jou, organen binnen een organisme binnen organisaties, zoals familie, stam, stad of … organisatie. Zelforganisatie organiseert zich zelf. De moeilijke term daarvoor is “autokatalyse” of “autopoiesis”

De mind@work benadering volgt uit het gedrag van complexe zelforganiserende of zelf-aanpassende systemen. Ze katalyseert het vermogen tot veranderen, door zich aan te passen aan de natuurlijke wijze van veranderen. De mind@work facilitator stelt zich op als een loods: naast u, zonder autoriteit over team, organisatie, doelen en middelen. Maar met kennis en ervaring van “moeilijke passages” met “onverwachte condities”. Met als resultaat, zelf ontwikkelde veranderingen die werken.


Complexe zelf-organiserende of zelf-aanpassende (self-adaptive system (SAS)) systemen, gedragen zich in hun aard verschillend maar vertonen daarbij steeds dezelfde inherente, (complexe) structuur. De interne processen organiseren zichzelf binnen een eigen gemaakte scheiding van hun omgeving, door middel van een wand, grens, “muur” of “huid”. De interne processen katalyseren (versnellen, versterken, bespoedigen) elkaar (“autokatalyse”), filteren en modelleren hun omgeving. Daardoor scheppen ze op hun beurt weer hun eigen omgeving.

Drie aspect gedragspatronen Q, F en M

SAS-sen gaan om met toestanden uit hun omgeving (die noem ik hoofdletter Psi, Ψ) en ontvouwen zich in drie kenmerkende verzamelingen (sets) van patronen.

  • Q: patronen die werken, elkaar maken en de “grenzen” onderhouden; Ik duid het aan met Q, Kwartiermaker (Quarter master)
  • F: patronen die filteren, die zowel energie en “voeding” toelaten als waarnemen (= informatie filteren);
  • M: patronen om te herinneren, “geheugen”, M (model, memory, mind) vormen, en de omgeving modelleren.

Elk (complex zelf-adaptief) systeem handhaaft zichzelf in haar omgeving door haar gedrag aan te passen aan de situaties uit een omgeving. Je doet dit “vanzelf” en “onbewust”. In een auto rij je, in een vergadering, vergader je. Thuis ben je thuis.

Hierna bespreek ik de drie patronen, als afzonderlijke entiteiten. Ze vallen echter met elkaar samen en vormen één geheel. Het onderscheid tussen de systemen die ik Q, F en M noem, bestaat alleen als (meta)model. Vergelijk het met het woord “model” wat we gebruiken om een (mode) model te benoemen. Ook in dit geval, valt het model samen met het gedrag in de werkelijkheid.

Kwartier maken en beschermen, Q
Het gedragssysteem Q reageert naar buiten, door zich te gedragen en de eigen interne processen te beschermen. Door te bewegen en haar vorm aan te passen. Vandaar, “kwartiermaker”, Q. De vorm van een gedrags­systeem vormt een “model” van de omgeving, zoals de vorm van een schip past bij de zee of een rivier. Dergelijke vormen vormen zichzelf en zijn daardoor doelgericht naar de aard van de omgeving (teleologisch).

Je lichaam heeft zich aangepast aan je omgeving, niet alleen je houding, maar ook je beroep, kleding, taal, cultuur en bovenal, “je werk”. Zo werkt je Q.

In een organisatie bestaat Q uit de medewerkers, die “werken”. Het gebouw, de werkkleding, logo’s en namen vormen “grenzen”.

Naar binnen reageert Q door het vormen van waarnemingssystemen of filters. Het gedragssysteem Q vindt aspecten uit, die aspecten van een situatie “waarnemen”. De waarnemingen “gaan door de grenzen heen”.

Filteren en waarnemen, F
Je ruikt geuren en proeft met smaak; je ziet beelden, hoort geluid, voelt de druk op je huid.  Je longen, darmen en zelfs organen, zoals hart, lever en nieren werken als filters. Deze filterprocessen F “passen zich aan” en “passen” daardoor bij een situatie. Wanneer je eet, ruik je meer; wanneer je rent, werkt je hart harder. In dit aanpassen “zoekt” Q naar de best passende aanpassingen, door “vergissingen” of “verrassingen” te minimaliseren. Je zoekt “veiligheid”.

In een organisatie vormen zowel de uitvoerende afdelingen als staffuncties de filters die waarnemen. De eersten door “te werken”, de tweede, zoals administratie, personeelszaken, kwaliteitsmanagement, door condities te scheppen”.

Modelleren en  managen, M
Uit deze wisselwerking tussen Q en F, volgt als vanzelf een innerlijke representatie van de situaties uit de omge­vingen in de vorm van geheugen (memory), of “modellen”. Je “herinnert” je situaties, weet “wat je kan verwachten”, herkent de patronen.

M heeft geen direct contact met toestanden uit de omgeving, maar slechts via (inter)acties, Q en informatie, F. M “gebruikt” Q en F om waar te nemen en zich te gedragen. M bevat geen model van de eigen processen, dus Q, F en M, “weten” niet hoe ze werken (“operationeel gesloten”).

De delen werken wel samen, zoals alles samenwerkt. Deze samenwerking verloopt via de zogenaamde “structurele koppeling”, waarbij organen, organismen en organisaties zich organisch op elkaar afstemmen.

Je weet niet, hoe je organen werken, je kent alleen hun gedrag. Je weet niet waar je gedachten vandaan komen, je ervaart alleen hun effect. Je bent gegroeid, zonder handleiding of instructie; vanzelf. Zonder er hier verder op in te gaan, gedraagt M zich als causaal model (Q) of model naar analogie (F) en gedraagt het geheel zich als een autoteleonomisch model.

In organisaties bestaat M uit management. Zowel op het niveau van een afdeling, als van een dochter en moeder-organisatie. Natuurlijk heeft ook elk team een eigen “management”, dat zich vaak uit in de vormen van rituelen.

Zonder er verder hier op in te gaan, volgt hieruit, dat er gehelen bestaan, waarin mensen en organisaties als individu onderdelen zijn We noemen dit wel “culturen”. Hiertoe behoort ook “taal” als gedragssysteem. Omdat taal dus ook uit een impliciet model van de omgeving bestaat, heeft ook het taalsysteem de neiging zich “te beschermen”. Dit leidt ons tot de kern van de zaak: de Wet van Ashby.

Wet van Ashby

In alle gevallen, volgen SAS-systemen, de wet van Ashby. Complexiteit absorbeert (en genereert) complexiteit. De complexiteit van Q, F en M bevat de minimale vereiste variëteit in waarnemen en “besturen” van de omgeving. Zo bereik je “homeostase”, door het leren omgaan met veranderingen. Door vervolgens je omgeving aan te passen, kleding, woning, vereniging, bewerk je veiligheid.

Je bent zo complex, als je omgeving. In je auto rij je over de weg, relatief eenvoudig. Op de tennisbaan, beweeg je over het veld. Al lastiger. Op je werk, werk je met collega’s, machines en klanten in een organisatie. Complexer.

Ook organisaties organiseren zichzelf in steeds complexere verbanden. Kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkeling van een dorp tot een stad, steden in een land, een natie en verbonden van naties.

De “M”, vormt zich door (en als) middel van mythes, metaforen, modellen en management, Daarbij tracht “M” zowel de interne processen te beheersen als de omgeving. Dat laatste kan alleen via Q, waarbij Q de condities uit de omgeving via de Filters aan M overdraagt.

Na verloop van tijd, ontstaat altijd een situatie waarin het (interne) besturingsmodel aangepast moet worden. Vroeger kon daarbij de hulp van een consultant, trainer of coach ingeschakeld worden. Tegenwoordig is de situatie dermate complex, dat ook zij het “niet meer kunnen weten”. Dergelijke situaties vragen om een aparte wijze van veranderen: “katalyseren” of faciliteren, In deze gevallen dienen we het systeem uit te nodigen zichzelf te veranderen.

Op basis van het hiervoor gestelde, is dat “onmogelijk”. Onmogelijk in de betekenis dat het niet “mag” van Q, niet waar te nemen is door “F” en niet bestaat binnen “M”. Maar deze onmogelijkheid kan (en moet) wel volgens de Wet van Ashby.

Een herformulering van de Wet van Ashby geeft het enig mogelijke aangrijpingspunt: de ontwikkeling van het systeem wordt begrensd door de ontwikkeling van de communicatiekanalen. De benadering van mind@work richt zich dan ook uitsluitend op het vergroten van het vermogen om te communiceren. Dit door het versterken en veranderen van de structurele koppelingen.


Transities ontstaan “vanzelf”, wanneer het vigerende (interne) model niet langer past bij de actuele (externe) situaties en/of de actuele situaties de bestaande elementen niet langer kunnen “dragen”. In een transitie worden de bestaande gedragspatronen doorbroken en vervangen door andere patronen. Ook deze processen verlopen volgens vaste patronen, dezelfde als de genoemde patronen. De wijze van organiseren Q, de filters F en het model M passen zich dynamisch aan door middel van een “crisis” of “breuk” of “overgang”.

De weerstanden tegen die verandering, vooral “veroorzaakt” door Q, zijn noodzakelijke condities voor het doorbreken van diezelfde Q. Het ligt dan ook voor de hand, om bij een dergelijke transitie een “omhulsel” te maken, waarbinnen de bestaande (gedrags)patronen veranderen, de “filters” zich aanpassen en er nieuwe interne modellen ontstaan. Deze omgeving noemen we een “vergadering”. Dat er daarbij confrontaties optreden, lijkt me noodzakelijk.

mind@work methode
Vergaderingen zijn net zo complex, als de diversiteit van de deelnemers, de verschillende belangen, de achtergronden en de beoogde impact. Naar mate die groter zijn, neemt de behoefte aan een externe facilitator of katalysator toe.

De mind@work methode bestaat uit het begeleiden van groepen om hun modellen “op tafel” te krijgen. De meeste groepen werken “onbewust bekwaam”. Ze hebben een eigen “Model wat werkt”. Daardoor kunnen ze echter moeilijk omgaan met situaties waarin ze “bewust onbekwaam” zijn. Bijvoorbeeld door veranderingen in de technologie. de maatschappij of simpel weg door de eigen groei. Het uitvinden van perspectieven op een ander model, vormt de kern van de methode. Mind@work loodst de groep door die gevaarlijke passage.

Leer, hoe te vertrouwen op “wat werkt”. Meer weten: neem contact op.

Posted in Ashby's Law, autopoiesis, complex, mind@work methode, model | Tagged , , , , , , | Leave a comment

3 stappen bij situatie blindheid

Uit je ervaringen maak je beelden van de situaties. Je test je beelden in een situatie en verbetert ze geleidelijk. Zo maak je interne representaties van “werkelijkheden”. De verzameling van interne beelden noem ik M, van modellen. Voor elke situatie beschik je over een model: in een auto rij je, in het theater kijk en luister je, op je werk werk je, thuis ben je thuis.

Die  ervaringen maken je echter ook “blind” voor uitzonderingen en veranderingen. Wanneer een situatie niet aan je modellen voldoet, neig je ertoe, je model te handhaven. Je model “kleurt” of “filtert” de werkelijkheid van een situatie. Je gaat je model opleggen aan de situatie,”want het werkte toch goed”.

Om daar beter mee om  te gaan, moeten we terug naar de modellenmaker. Hoe maakte je je model? Die leidde je af, uit ervaringen. De methode mind@work werkt door met elkaar “terug te gaan” naar de ervaringen, in concrete beelden. En een nieuw model te maken en te bespreken.

Bij het opnieuw bewerken van je aannames, bespreek je met elkaar:

  1. Je herinneringen aan je aannames
  2. Hoe deelnemers de wereld anders zien
  3. Hoe verbeter je met elkaar stapsgewijs de modellen.

Deze methode is zowel nieuw als oud. Ik heb haar gebaseerd op de natuurlijke wijze van veranderen en tegelijkertijd gebruik gemaakt van de modernste inzichten.

Kom naar een van de workshops, wanneer je meer wil doen, met je ervaringen.

Posted in Metafoor, mind@work methode, Workshop | Tagged , , , , , | Leave a comment

Workshop Methode mind@work – Faciliteren van Orde in Chaos

Wat doe je, wanneer je niet weet wat te doen? Wat speelt er? Wat gebeurt er? Wat valt er dan nog te faciliteren? Met die vragen, heeft iedereen te maken.

Hoe ga je daar mee om? Door met de situatie te spelen, te experimenteren, te onderzoeken en uit te vinden “wat er speelt”. Met de mind@work methodologie bied ik een stap voor stap benadering, om orde uit de chaos te maken. Met elkaar.

De methode combineert op een natuurlijke wijze gebruik van (LEGO(tm)) figuren, opstellingen, “Clean Language” of dialoogtechnieken, metaforen en actie planning. Ze is toepasbaar binnen projectmanagement, Agile en LEAN, maar ook als stap in een Open Space conferentie, Future Search of andere grootschalige bijeenkomst.

Nul Theorie
Ervaring in het werken met groepen is voor deze workshop gewenst. Maar omdat er geen onderliggende theorie voor nodig is, kunnen deelnemers na afloop andere eenvoudig instrueren.

De workshop is een must-do voor iedereen die weleens met groepen in veranderingen werkt, van adviseurs tot facilitators. De workshop bouwt voort op “Faciliteren als Tweede Beroep“, maar kennis van dit boek is niet vereist.

Op donderdag 26 april, van 13.00 – 17.00 aanstaande geef ik weer een workshop / masterclass over deze inventieve benadering van werken met groepen in verandering. Weer in Rijswijk, Bedrijfsverzamelgebouw De Compagnie

Ik doe mee aan de workshop Faciliteren van Orde in Chaos

Ik doe mee op donderdag 26 aprilIk doe mee op woensdag 16 meiIk kan deze bijeenkomst niet, en hou me op de hoogte.

125 euro of 75 euro (ex btw) voor (ex-)deelnemers van Kunstmest; 100 euro voor leden of vrienden IAF-Nederland
Ik nam deel aan Kunstmest en betaal euro 75Ik ben lid of vriend van IAF-Nederland en krijg 25 euro kortingWe komen met z'n tweeën voor euro 200ik wil graag komen, maar beschik niet over de middelen (neem contact met me op)

Plaats: Bedrijfsverzamelgebouw De Compagnie, Geestbrugkade 32 en 35, 2281 CX Rijswijk

Factuur gegevens

Eventueel bericht

Bij onverhoopte annulering geen restitutie; vervangen door een ander mag wel of deelname op een latere datum.
Algemene voorwaarden, zie https://www.mindatwork.nl/contact/algemene-voorwaarden/

Voor meer informatie: bekijk deze site, mail me, of gebruik de chatboxen.

Posted in Agile, Innovatie, Metafoor, Uncategorized, Workshop | Leave a comment

Rust roetst

Lees dit rustig door. Eergisteren bij een marktkraam geholpen door een zeer rustige man. Ik had het gevoel, dat het sneller ging dan anders. Dat de afhandeling sneller was, lijkt me niet. De beleving was anders.

Continue reading

Posted in Faciliteren, Proces, Workshop | Tagged , , , , , | Leave a comment

Workshop Hoe Maken we Orde uit Chaos?

Op vrijdag 30 maart aanstaande organiseer ik een workshop over de “mind@work” methode, voor ervaren facilitators, consultants, (verander/project) managers. Ik heb de  methode uitgevonden, door een aantal technieken te combineren. Tegelijkertijd berust de methode op universele principes van ruimte, gedrag, leven, betekenis, orde uit chaos en faciliteren.

Deze aanpak is het Ei van Columbus! Je ziet het alleen pas, wanneer je het door hebt. Erg simpel, gemakkelijk na te doen, maar verre van eenvoudig.

Continue reading

Posted in Faciliteren, Kunstmest voor faciliteren, Workshop | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Let op jezelf, dan komen de resultaten van zelf

Waarop heb je het meeste invloed bij een vergadering? Op jezelf. Waarop heb je het minste invloed? Op de gevolgen van de resultaten van de vergadering. Maak daarom niet de veelgebruikte vergissing, om de (negatieve) gevolgen van de resultaten te beïnvloeden. Ga aan de slag, met je zelf.

Continue reading

Posted in Goed vergaderen, Informeren, mind, Tips | Tagged , , , , | Leave a comment