Natural explanation of evolving

Anything new?

Is there a scientific explanation for the evolution from molecules to (wo)men? Yes there is, nature (or, “naturing nature”). The same processes that drives evolving: random behaviour, Brownian motion or ergodicity. Naturally, all processes consist of random behaviour.

(Even your thoughts are “random”. See? The problem of explaining evolution through theory, is that theory emerges from randomness – just mingle ideas into structures that “ makes sense” – , and therefore cannot incorporate randomness or paradox. In practice, there exist differences between theory and practices).

Behaviour communicates behaviour

Everything behaves and in behaving exchanges what ever you like to call it. After some cycles of interacting, any set of exchanges will settle (pun intended) into a settlement. Rapid behaving things will set rapidly, creating slower behaving sets. These sets will set themselves too. Sets within sets of sets, a bit like a human in a family in a house in a town in a country.

Random processes cannot not self-organize. (Paul Watzlawick didn’t noticed this consequence of his first axiom, “All behaviour is communication”. ). Each and every process is self-organized, from the humble electron to the universe, from molecules and cells to human society. So nature (noun), by its own laws, natures (verb) nature. This way is the natural (and only) way.

(Did you think a cell nucleus controls the processes inside a cell? Do you really think that a king, a dictator, a government or management organize organizations? They take control after the processes of self-organization have started. They’re just the icing on the cake of self-organization. Leadership is an emergent property of self-organization.).

(By the way, even languages organize themselves. That’s why we have to call these processes self-referent or – making (facere) itself again (re). Now figure our for yourself, why management or dictators try to control language)

Because of the Law of the Requisite variety (Ashby’s Law), a set or system will be as diverse as its environment. As self-organization organizes its environment to support it (co-)existence, an environment will become as complex as its constituting processes. It will seem to “try out” every option available, seemingly to invent itself. It stops, when all the options have run out.

If there is life, nature will find it

Off course, any set may “walk” down a dead-end. There might be an option which leads to higher of better or more complicated situation. The system cannot know this. But the universe, through space, can set up millions of conditions, blindly “trying out”, possibilities. Inevitably, if there is life, nature will find it. That’s why – I suppose – we’ve been lucky. We’re living the one chance in billions of worlds, in billions of years. On the other hand, if there is a chance of one in a billion, the chance is 1. Life will happen, given a chance.

If there is chance, however small, that (biological) life can emerge, she will (I’m assuming that she is a mother, the mother of invention).

The paradox being that life will appear to create the conditions for its own existence. How to explain? Only in a theory, which is founded on random behaviour. And here we have “science” again, which is based on the notion of “control”, like the cell nucleus or the management, that “takes control” after self-organization. In other words, theory has to give up the notion of control in order to explain evolving. (The same assumption underlies religion: “someone controls”).

Now, Bayesian statistics provides an explanation on the emergence of “ life”. The basic idea is, that any situation in a Markov chain of events can be fully described by its parents, spouses (or partners) and children. In other words: interacting between processes (parents), under the right conditions (partners) will produce consequences (children) and these fully determine each other. In fact, from the outside, you can see only the cover of the process, called the “Markov blanket”.

You have to understand statistic. For instance – your car can be parked in a street at several positions, depending on the conditions when you arrived. It might be in front of your house, near your house. Or, when the neighbors were having a party, around the corner. Your car is always in a position, but not always in front of your house. Off course, you’ve always got an explanation for where it is, but from the outside, it looks like a random walk.

This is why – as Maturana and Varela state -, an autopoietic process is operationally closed. And structurally coupled.

Science is no exception to this principle, so scientists create and maintain a “cover”, hiding the inner working of its elements. The cover is “jargon”, the language of science itself. Science uncovers (“how it works” ) at the expense of its language, covering “what works”. Feynman was very keen on this.

As science evolved from trying to control nature, it has adopted a “command-and-control language”. He – the scientist – is therefor unable to explain in its own theories, what nature is telling or showing us: evolving evolution.

If you need or want or must believe in a god or gods creating this universe, simply substitute “Natura Naturans” for this description, as Spinoza already pointed out.

Take away

Trust nature to organize itself. Observe, let it take its course and if you need to intervene: offer freedom of choice.

Posted in Ashby's Law, autopoiesis, Bayesian, communication, Metaphor, Universe | Tagged , , , , , | Leave a comment

Tweede hoofdwet thermodynamica en transformaties

De wet van de toename van entropie, de Tweede Hoofdwet bepaalt het gedrag van transformaties. Deze wet schrijft voor, dat bij alle processen “entropie” toeneemt. Meestal zien we dat als “wanorde”, maar dat komt omdat “entropie” als concept is uitgevonden bij het uitvinden en beheersen van stoommachines. “Control” vraagt om orde. Alles wat je niet kunt “controleren”, noem je dan wanorde.

Zoals ik eerder heb verteld is ieder concept een metafoor en beeldt een metafoor de structuur van concrete ervaringen af op eenzelfde structuur, maar nu van abstracte klassen. Het begrip begrijpen als concept conceptualiseren. “Entropie” maakt deel uit van de verbeelding van de structuur van beheersen van natuurkrachten.

Je kan het ook omdraaien: entropie maakt “orde” omdat een geordend systeem meer entropie (“wanorde”) kan produceren dan een wanordelijk systeem. Je ziet hier overigens de paradox tussen orde/wanorde en geen orde (ordeloos)/geen wanorde (niet ordeloos). Order out of Chaos, zo heet het briljante boek van Prigogne.

(c) (2018) R. Lelie – Van der Zande

Een transformatie gaat over het overgaan van een ene structuur naar een andere structuur. Ik vergelijk het vaak met een rups die overgaat in een vlinder. Structuur ordent. Om over te gaan naar een andere structuur moet een structuur zich ontordenen. Bij de rups heet dit “verpoppen” en bij organisaties “crisis”, revolutie of oorlog.

Elke systemische transformatie gaat gepaard met “crisis”. Een crisis vormt dus niet het probleem, maar een symptoom van de “verlossing”, het losmaken van de oude structuren. Onze neiging om een crisis te voorkomen of “terug te gaan” naar de situatie van voor de crisis, zal bijdragen aan meer orde en daardoor een diepere (maar latere) crisis.

Je ziet nu de problematiek van transformeren: hoe kunnen we van vorm veranderen, zonder de controle over de vorm te verliezen? De vorm heeft tot doel om te beheersen. Hieruit volgt “weerstand tegen verandering”, als angsten voor het toenemen van entropie. Ofwel het toelaten van chaos. Weerstand tegen veranderen zit dus niet in mensen, maar in de vorm van het samenwerken.

Als katalysator van transformaties kan je dat leren van het rups-pop-vlinder systeem. Het verpoppen gaat vanzelf, wanneer de rups er klaar voor is, “vol zit”. Dan maak je met de groep of organisatie een “pop”. Een gefaciliteerde vergadering kan je zien als een “pop”: een andere manier van samenwerken. Daarbinnen kan je chaos scheppen, waarin de deelnemers kunnen oefenen met nieuw gedrag, andere ordening. De facilitator of katalysator laat dit proces “als van zelf” gebeuren.

Hetzelfde doe je door een “pilot project” te beginnen. Een ruimte of laboratorium om te experimenteren.

Laat nu de metafoor van een facilitator “pilot  (of “loods”) zijn.

Meer lezen? Zie mij antwoord bij:

https://www.quora.com/Does-the-second-law-of-thermodynamics-entropy-chaos-ever-increasing-apply-to-non-scientific-realms-politics-war-etc

 

Posted in autopoiesis, Innovatie, transformeren | Tagged , | Leave a comment

Alles werkt vanzelf

Over mind@work methode

Inleiding

Jarenlang heb ik me het hoofd gebroken over hoe, laat ik zeggen, ‘betekenis’ tot stand komt. Maar je kan het ook de werking van het universum noemen. Wat maakt, dat we zowel rationeel denken als irrationeel handelen? Wat maakt, dat alle modellen en theorieën een gemeenschappelijke bron lijken te hebben? Hoe werkt de werkelijkheid werkelijk? En , niet onbelangrijk, welke rol spelen communiceren en taal?

Ik begreep al, dat alles zich aan mij voordoet, maar weiger het als een illusie te zien. Alles lijkt chaos, maar het bezit structuur. Uiteindelijk kwam ik terug bij het punt waar ik begon: “betekenis volgt uit wisselwerking en de betekenis kunnen we alleen begrijpen door het letterlijke en het figuurlijke door elkaar heen te gebruiken”.

Het inzicht volgt uit het simpele feit dat elke toestand alleen afhangt van voorafgaande toestanden (oorzaken of “ouders”), eventueel conditionerende toestanden (omgeving of “partners”) en opvolgende toestanden (gevolgen of “kinderen”). Alle (verzameling van ) toestanden blijken zich dan te organiseren in “delen” die “mededelen” in “onderdelen” van gehele “delen”. Deze processen gedragen zich recursief en fractaal.

Alle delen of elementen gedragen zich naar hun eigen aard – ook letterlijk. Alle gedrag organiseert zich “vanzelf”. Je kan het spontaan noemen, toevallig. Je kan het ook doelgericht noemen, omdat gedrag zichzelf in stand tracht te houden. Alle organiseren organiseert  haar eigen continuïteit. Die continuïteit uit zich in wat je “elementen” zou kunnen noemen. Elementen zijn min of meer begrensde verzamelingen processen. De elementen werken samen en in de elementen werken elementen samen. Zoals bij jou, organen binnen een organisme binnen organisaties, zoals familie, stam, stad of … organisatie. Zelforganisatie organiseert zich zelf. De moeilijke term daarvoor is “autokatalyse” of “autopoiesis”

De mind@work benadering volgt uit het gedrag van complexe zelforganiserende of zelf-aanpassende systemen. Ze katalyseert het vermogen tot veranderen, door zich aan te passen aan de natuurlijke wijze van veranderen. De mind@work facilitator stelt zich op als een loods: naast u, zonder autoriteit over team, organisatie, doelen en middelen. Maar met kennis en ervaring van “moeilijke passages” met “onverwachte condities”. Met als resultaat, zelf ontwikkelde veranderingen die werken.

SAS

Complexe zelf-organiserende of zelf-aanpassende (self-adaptive system (SAS)) systemen, gedragen zich in hun aard verschillend maar vertonen daarbij steeds dezelfde inherente, (complexe) structuur. De interne processen organiseren zichzelf binnen een eigen gemaakte scheiding van hun omgeving, door middel van een wand, grens, “muur” of “huid”. De interne processen katalyseren (versnellen, versterken, bespoedigen) elkaar (“autokatalyse”), filteren en modelleren hun omgeving. Daardoor scheppen ze op hun beurt weer hun eigen omgeving.

Drie aspect gedragspatronen Q, F en M

SAS-sen gaan om met toestanden uit hun omgeving (die noem ik hoofdletter Psi, Ψ) en ontvouwen zich in drie kenmerkende verzamelingen (sets) van patronen.

  • Q: patronen die werken, elkaar maken en de “grenzen” onderhouden; Ik duid het aan met Q, Kwartiermaker (Quarter master)
  • F: patronen die filteren, die zowel energie en “voeding” toelaten als waarnemen (= informatie filteren);
  • M: patronen om te herinneren, “geheugen”, M (model, memory, mind) vormen, en de omgeving modelleren.

Elk (complex zelf-adaptief) systeem handhaaft zichzelf in haar omgeving door haar gedrag aan te passen aan de situaties uit een omgeving. Je doet dit “vanzelf” en “onbewust”. In een auto rij je, in een vergadering, vergader je. Thuis ben je thuis.

Hierna bespreek ik de drie patronen, als afzonderlijke entiteiten. Ze vallen echter met elkaar samen en vormen één geheel. Het onderscheid tussen de systemen die ik Q, F en M noem, bestaat alleen als (meta)model. Vergelijk het met het woord “model” wat we gebruiken om een (mode) model te benoemen. Ook in dit geval, valt het model samen met het gedrag in de werkelijkheid.

Kwartier maken en beschermen, Q
Het gedragssysteem Q reageert naar buiten, door zich te gedragen en de eigen interne processen te beschermen. Door te bewegen en haar vorm aan te passen. Vandaar, “kwartiermaker”, Q. De vorm van een gedrags­systeem vormt een “model” van de omgeving, zoals de vorm van een schip past bij de zee of een rivier. Dergelijke vormen vormen zichzelf en zijn daardoor doelgericht naar de aard van de omgeving (teleologisch).

Je lichaam heeft zich aangepast aan je omgeving, niet alleen je houding, maar ook je beroep, kleding, taal, cultuur en bovenal, “je werk”. Zo werkt je Q.

In een organisatie bestaat Q uit de medewerkers, die “werken”. Het gebouw, de werkkleding, logo’s en namen vormen “grenzen”.

Naar binnen reageert Q door het vormen van waarnemingssystemen of filters. Het gedragssysteem Q vindt aspecten uit, die aspecten van een situatie “waarnemen”. De waarnemingen “gaan door de grenzen heen”.

Filteren en waarnemen, F
Je ruikt geuren en proeft met smaak; je ziet beelden, hoort geluid, voelt de druk op je huid.  Je longen, darmen en zelfs organen, zoals hart, lever en nieren werken als filters. Deze filterprocessen F “passen zich aan” en “passen” daardoor bij een situatie. Wanneer je eet, ruik je meer; wanneer je rent, werkt je hart harder. In dit aanpassen “zoekt” Q naar de best passende aanpassingen, door “vergissingen” of “verrassingen” te minimaliseren. Je zoekt “veiligheid”.

In een organisatie vormen zowel de uitvoerende afdelingen als staffuncties de filters die waarnemen. De eersten door “te werken”, de tweede, zoals administratie, personeelszaken, kwaliteitsmanagement, door condities te scheppen”.

Modelleren en  managen, M
Uit deze wisselwerking tussen Q en F, volgt als vanzelf een innerlijke representatie van de situaties uit de omge­vingen in de vorm van geheugen (memory), of “modellen”. Je “herinnert” je situaties, weet “wat je kan verwachten”, herkent de patronen.

M heeft geen direct contact met toestanden uit de omgeving, maar slechts via (inter)acties, Q en informatie, F. M “gebruikt” Q en F om waar te nemen en zich te gedragen. M bevat geen model van de eigen processen, dus Q, F en M, “weten” niet hoe ze werken (“operationeel gesloten”).

De delen werken wel samen, zoals alles samenwerkt. Deze samenwerking verloopt via de zogenaamde “structurele koppeling”, waarbij organen, organismen en organisaties zich organisch op elkaar afstemmen.

Je weet niet, hoe je organen werken, je kent alleen hun gedrag. Je weet niet waar je gedachten vandaan komen, je ervaart alleen hun effect. Je bent gegroeid, zonder handleiding of instructie; vanzelf. Zonder er hier verder op in te gaan, gedraagt M zich als causaal model (Q) of model naar analogie (F) en gedraagt het geheel zich als een autoteleonomisch model.

In organisaties bestaat M uit management. Zowel op het niveau van een afdeling, als van een dochter en moeder-organisatie. Natuurlijk heeft ook elk team een eigen “management”, dat zich vaak uit in de vormen van rituelen.

Zonder er verder hier op in te gaan, volgt hieruit, dat er gehelen bestaan, waarin mensen en organisaties als individu onderdelen zijn We noemen dit wel “culturen”. Hiertoe behoort ook “taal” als gedragssysteem. Omdat taal dus ook uit een impliciet model van de omgeving bestaat, heeft ook het taalsysteem de neiging zich “te beschermen”. Dit leidt ons tot de kern van de zaak: de Wet van Ashby.

Wet van Ashby

In alle gevallen, volgen SAS-systemen, de wet van Ashby. Complexiteit absorbeert (en genereert) complexiteit. De complexiteit van Q, F en M bevat de minimale vereiste variëteit in waarnemen en “besturen” van de omgeving. Zo bereik je “homeostase”, door het leren omgaan met veranderingen. Door vervolgens je omgeving aan te passen, kleding, woning, vereniging, bewerk je veiligheid.

Je bent zo complex, als je omgeving. In je auto rij je over de weg, relatief eenvoudig. Op de tennisbaan, beweeg je over het veld. Al lastiger. Op je werk, werk je met collega’s, machines en klanten in een organisatie. Complexer.

Ook organisaties organiseren zichzelf in steeds complexere verbanden. Kijk bijvoorbeeld naar de ontwikkeling van een dorp tot een stad, steden in een land, een natie en verbonden van naties.

De “M”, vormt zich door (en als) middel van mythes, metaforen, modellen en management, Daarbij tracht “M” zowel de interne processen te beheersen als de omgeving. Dat laatste kan alleen via Q, waarbij Q de condities uit de omgeving via de Filters aan M overdraagt.

Na verloop van tijd, ontstaat altijd een situatie waarin het (interne) besturingsmodel aangepast moet worden. Vroeger kon daarbij de hulp van een consultant, trainer of coach ingeschakeld worden. Tegenwoordig is de situatie dermate complex, dat ook zij het “niet meer kunnen weten”. Dergelijke situaties vragen om een aparte wijze van veranderen: “katalyseren” of faciliteren, In deze gevallen dienen we het systeem uit te nodigen zichzelf te veranderen.

Op basis van het hiervoor gestelde, is dat “onmogelijk”. Onmogelijk in de betekenis dat het niet “mag” van Q, niet waar te nemen is door “F” en niet bestaat binnen “M”. Maar deze onmogelijkheid kan (en moet) wel volgens de Wet van Ashby.

Een herformulering van de Wet van Ashby geeft het enig mogelijke aangrijpingspunt: de ontwikkeling van het systeem wordt begrensd door de ontwikkeling van de communicatiekanalen. De benadering van mind@work richt zich dan ook uitsluitend op het vergroten van het vermogen om te communiceren. Dit door het versterken en veranderen van de structurele koppelingen.

Transities

Transities ontstaan “vanzelf”, wanneer het vigerende (interne) model niet langer past bij de actuele (externe) situaties en/of de actuele situaties de bestaande elementen niet langer kunnen “dragen”. In een transitie worden de bestaande gedragspatronen doorbroken en vervangen door andere patronen. Ook deze processen verlopen volgens vaste patronen, dezelfde als de genoemde patronen. De wijze van organiseren Q, de filters F en het model M passen zich dynamisch aan door middel van een “crisis” of “breuk” of “overgang”.

De weerstanden tegen die verandering, vooral “veroorzaakt” door Q, zijn noodzakelijke condities voor het doorbreken van diezelfde Q. Het ligt dan ook voor de hand, om bij een dergelijke transitie een “omhulsel” te maken, waarbinnen de bestaande (gedrags)patronen veranderen, de “filters” zich aanpassen en er nieuwe interne modellen ontstaan. Deze omgeving noemen we een “vergadering”. Dat er daarbij confrontaties optreden, lijkt me noodzakelijk.

mind@work methode
Vergaderingen zijn net zo complex, als de diversiteit van de deelnemers, de verschillende belangen, de achtergronden en de beoogde impact. Naar mate die groter zijn, neemt de behoefte aan een externe facilitator of katalysator toe.

De mind@work methode bestaat uit het begeleiden van groepen om hun modellen “op tafel” te krijgen. De meeste groepen werken “onbewust bekwaam”. Ze hebben een eigen “Model wat werkt”. Daardoor kunnen ze echter moeilijk omgaan met situaties waarin ze “bewust onbekwaam” zijn. Bijvoorbeeld door veranderingen in de technologie. de maatschappij of simpel weg door de eigen groei. Het uitvinden van perspectieven op een ander model, vormt de kern van de methode. Mind@work loodst de groep door die gevaarlijke passage.

Leer, hoe te vertrouwen op “wat werkt”. Meer weten: neem contact op.

Posted in Ashby's Law, autopoiesis, complex, mind@work methode, model | Tagged , , , , , , | Leave a comment

3 stappen bij situatie blindheid

Uit je ervaringen maak je beelden van de situaties. Je test je beelden in een situatie en verbetert ze geleidelijk. Zo maak je interne representaties van “werkelijkheden”. De verzameling van interne beelden noem ik M, van modellen. Voor elke situatie beschik je over een model: in een auto rij je, in het theater kijk en luister je, op je werk werk je, thuis ben je thuis.

Die  ervaringen maken je echter ook “blind” voor uitzonderingen en veranderingen. Wanneer een situatie niet aan je modellen voldoet, neig je ertoe, je model te handhaven. Je model “kleurt” of “filtert” de werkelijkheid van een situatie. Je gaat je model opleggen aan de situatie,”want het werkte toch goed”.

Om daar beter mee om  te gaan, moeten we terug naar de modellenmaker. Hoe maakte je je model? Die leidde je af, uit ervaringen. De methode mind@work werkt door met elkaar “terug te gaan” naar de ervaringen, in concrete beelden. En een nieuw model te maken en te bespreken.

Bij het opnieuw bewerken van je aannames, bespreek je met elkaar:

  1. Je herinneringen aan je aannames
  2. Hoe deelnemers de wereld anders zien
  3. Hoe verbeter je met elkaar stapsgewijs de modellen.

Deze methode is zowel nieuw als oud. Ik heb haar gebaseerd op de natuurlijke wijze van veranderen en tegelijkertijd gebruik gemaakt van de modernste inzichten.

Kom naar een van de workshops, wanneer je meer wil doen, met je ervaringen.

Posted in Metafoor, mind@work methode, Workshop | Tagged , , , , , | Leave a comment

Workshop Methode mind@work – Faciliteren van Orde in Chaos

Wat doe je, wanneer je niet weet wat te doen? Wat speelt er? Wat gebeurt er? Wat valt er dan nog te faciliteren? Met die vragen, heeft iedereen te maken.

Hoe ga je daar mee om? Door met de situatie te spelen, te experimenteren, te onderzoeken en uit te vinden “wat er speelt”. Met de mind@work methodologie bied ik een stap voor stap benadering, om orde uit de chaos te maken. Met elkaar.

De methode combineert op een natuurlijke wijze gebruik van (LEGO(tm)) figuren, opstellingen, “Clean Language” of dialoogtechnieken, metaforen en actie planning. Ze is toepasbaar binnen projectmanagement, Agile en LEAN, maar ook als stap in een Open Space conferentie, Future Search of andere grootschalige bijeenkomst.

Nul Theorie
Ervaring in het werken met groepen is voor deze workshop gewenst. Maar omdat er geen onderliggende theorie voor nodig is, kunnen deelnemers na afloop andere eenvoudig instrueren.

De workshop is een must-do voor iedereen die weleens met groepen in veranderingen werkt, van adviseurs tot facilitators. De workshop bouwt voort op “Faciliteren als Tweede Beroep“, maar kennis van dit boek is niet vereist.

Op donderdag 26 april, van 13.00 – 17.00 aanstaande geef ik weer een workshop / masterclass over deze inventieve benadering van werken met groepen in verandering. Weer in Rijswijk, Bedrijfsverzamelgebouw De Compagnie

Ik doe mee aan de workshop Faciliteren van Orde in Chaos

Deelname:
Ik doe mee op donderdag 26 aprilIk doe mee op woensdag 16 meiIk kan deze bijeenkomst niet, en hou me op de hoogte.

Vergoeding:
125 euro of 75 euro (ex btw) voor (ex-)deelnemers van Kunstmest; 100 euro voor leden of vrienden IAF-Nederland
Ik nam deel aan Kunstmest en betaal euro 75Ik ben lid of vriend van IAF-Nederland en krijg 25 euro kortingWe komen met z'n tweeën voor euro 200ik wil graag komen, maar beschik niet over de middelen (neem contact met me op)

Plaats: Bedrijfsverzamelgebouw De Compagnie, Geestbrugkade 32 en 35, 2281 CX Rijswijk

Factuur gegevens

Eventueel bericht

Bij onverhoopte annulering geen restitutie; vervangen door een ander mag wel of deelname op een latere datum.
Algemene voorwaarden, zie https://www.mindatwork.nl/contact/algemene-voorwaarden/

Voor meer informatie: bekijk deze site, mail me, of gebruik de chatboxen.

Posted in Agile, Innovatie, Metafoor, Uncategorized, Workshop | Leave a comment

Rust roetst

Lees dit rustig door. Eergisteren bij een marktkraam geholpen door een zeer rustige man. Ik had het gevoel, dat het sneller ging dan anders. Dat de afhandeling sneller was, lijkt me niet. De beleving was anders.

Continue reading

Posted in Faciliteren, Proces, Workshop | Tagged , , , , , | Leave a comment

Workshop Hoe Maken we Orde uit Chaos?

Op vrijdag 30 maart aanstaande organiseer ik een workshop over de “mind@work” methode, voor ervaren facilitators, consultants, (verander/project) managers. Ik heb de  methode uitgevonden, door een aantal technieken te combineren. Tegelijkertijd berust de methode op universele principes van ruimte, gedrag, leven, betekenis, orde uit chaos en faciliteren.

Deze aanpak is het Ei van Columbus! Je ziet het alleen pas, wanneer je het door hebt. Erg simpel, gemakkelijk na te doen, maar verre van eenvoudig.

Continue reading

Posted in Faciliteren, Kunstmest voor faciliteren, Workshop | Tagged , , , , , , | Leave a comment

Let op jezelf, dan komen de resultaten van zelf

Waarop heb je het meeste invloed bij een vergadering? Op jezelf. Waarop heb je het minste invloed? Op de gevolgen van de resultaten van de vergadering. Maak daarom niet de veelgebruikte vergissing, om de (negatieve) gevolgen van de resultaten te beïnvloeden. Ga aan de slag, met je zelf.

Continue reading

Posted in Goed vergaderen, Informeren, mind, Tips | Tagged , , , , | Leave a comment

Zeven aanbevelingen voor zeer effectieve besluiten

De paradox van groepsbesluitvorming houdt in, dat je minder risico loopt met een willekeurig besluit, dan met een verkeerd besluit waarbij we minder risico lopen.

Op hun bescheiden website frithmind.org geven Uta en Chris Frith inzicht in de sociale kant van besluitvorming. Hun benadering van de werking van de menselijk geest – mind@work – is gebaseerd op Bayesian Decision Theory (BDT), wat ik elders zal behandelen. Je hoeft deze theorie niet te kennen, om er toch mee te kunnen werken.

Bijgaand plaatje geeft aan wat het probleem van verga(de)ren inhoudt. We willen de kans op succes zo groot mogelijk hebben, maar door het risico te verkleinen kunnen we niet optimaal eindigen. De oplossing die we vinden, is niet verkeerd, maar ook niet de beste. Omdat we ook niet verder gezocht hebben, weten we ook niet beter. En bij het zoeken naar een beste oplossing, moeten we ook door de dalen van weinig succesvolle oplossingen heen. We lopen dan meer risico. In deze situatie, hebben we de neiging om bj elkaar te gaan staan, zoals in het rechter plaatje.

Vergaderen biedt kansen, om structureel de best passende oplossing te vinden, wanneer we onszelf toestaan om het hele veld te onderzoeken. Bijvoorbeeld door  simulaties. Daar hebben we geen “virtual reality” voor nodig. Dat kan gewoon, met voorwerpen en figuren op tafel. Zo werkt de mind@work-methode. Daarbij gebruik ik de zeven aanbevelingen van Uta en Chris uit hun artikel We need to know more about how groups make decisions

  1. Gebruik de diversiteit in expertise en achtergronden om de gehele hypothese ruimte te onderzoeken.
  2. Gebruik afwegingen op basis van kennis en ervaring en niet op basis van positie, kosten of baten.
  3. Wees gevoelig voor de verschillen in de manieren van uitdrukken. Geef iedereen evenveel aandacht, zonder interrupties, met name aan de minderheden. Spreektijd heeft daar meestal weinig mee te maken.
  4. Vermijd het “halo-effect” van de eerst geuite meningen.
  5. Vermijd de informatie bias. Richt je niet op wat iedereen al weet, zoals successen uit het verleden. Soms heeft maar één iemand informatie die echt van toepassing is, maar gaan ze ervan uit, dat iedereen dat wel weet.
  6. Evenwicht tussen exploratie en exploitatie, onderzoek en uitvoering. Blijf niet praten, ga wat doen. Doorgaan op de ingeslagen weg is niet altijd nuttig en verandering kan beter werken, ook al brengt het meer risico met zich mee.
  7. Benoem een procesbewaker (of vraag een facilitator), die bewust omgaat met valkuilen en gemeenschappelijke vooroordelen. Hij of zij dient vooral de diversiteit aan meningen te bevorderden. Zie nummer 1.

Tart het lot
De achtste aanbeveling, is de meest merkwaardige: laat het lot beslissen. De meeste beslissingen zijn om het even of we weten het niet. Deze soort besluiten vragen onevenredig veel tijd. Ook zijn deze met name deze gevoelig voor persoonlijke en onbewuste voorkeuren. Wanneer je het lot laat beslissen, krijg je nog een ander voordeel. Je hoeft niemand de schuld te geven van verkeerde uitgevallen besluiten. Ook kan iemand zich laten voorstaan op die geweldige beslissing uit het verleden (zie 5-e aanbeveling). Het merkwaardige van de menselijke geest is, dat we ons gelukkiger voelen bij toevallig geluk door ons gedrag, dan bij pech door oorzaken van buiten.

Meer weten? Neem contact met me op, bijvoorbeeld via de whatsapp chat rechts onder.

Updated: Feb 28, 2018 @ 22:02 Author: Jan Lelie

Posted in autopoiesis, Bayesian, Decision theory, Group decision making, mind, Toeval | Tagged , , , , , | Leave a comment

Waar staat mind@work voor?

mind@work staat zowel voor

    • Concrete ervaring uit honderden sessies en workshops
    • Betrokkenheid bij mensen, bij faciliteren van workshops, vergaderingen en meetings
    • Gestructureerde methode voor intake, ontwerp, uitvoering en rapportage
    • Metafoor voor de werking van de (menselijke) geest

    Die laatste onderbouwt de methodologie.

    mind@work: consistente methoden voor betere besluitvorming
    Waarom? Mensen hebben elkaar nodig, om met elkaar de complexiteit van de situatie te onderzoeken en concrete stappen te ondernemen om hun situatie te verbeteren. mind@work bestaat uit een eenvoudig toepasbare werkwijze om met elkaar de situatie te verbeelden en beschrijven.

    Hoe? Door met elkaar de ruimte in de met elkaar opgestelde elementen te bevragen, te bespreken en daar eigen conclusies aan te verbinden. mind@work faciliteert dit en traint en coacht deelnemers om beter elkaar beter te leren waarnemen.

    Wat?Het antwoord op hoe? is ja!“: de acties en activiteiten dienen zich al snel aan. Communicatie gaat dan over van betekenis geven op het afstemmen van acties en activiteiten. Mind@work maakt, dat de deelnemers elkaar beter op het spoor naar de gezamenlijke resultaten kunnen houden.

    10-stappen Methode mind@work
    De methode combineert jarenlange ervaring in het werken met groepen, in allerlei samenstellingen en met diverse methoden en technieken met wetenschappelijke kennis over gedrag van mensen in systemen, zowel de biologie, als de biografie.

    1. Check in
    2. Vaststellen van het waarom van de bijeenkomst, de situatie en de vraag waarop we antwoord nodig hebben
    3. Inventariseren van de elementen van de situatie
    4. Beschrijven van de omgeving waarbinnen de situatie zich afspeelt
    5. Kiezen en opstellen van figuren die elementen voorstellen
    6. Converseren over de situatie, de duidingen en betekenissen
    7. Eventueel aanpassen van de vraag en Uitvinden van passende antwoorden op de vragen
    8. Formuleren van persoonlijke acties ter verbetering
    9. Afstemmen van de acties op elkaar en voorbereiden uitvoering
    10. Check out

    mind@work als metafoor
    Wat werkt er, wat “maakt dat je werkt”? Sommigen noemen het “ziel”, “geest”. Ik noem het “mind”, vandaar “mind-at-work”. Hoe je lichaam werkt, blijft een raadsel. Je kan wel gedrag waarnemen, maar gedrag niet zinvol herleiden naar een oorzaak. Voor wat er werkt, gebruik ik het woord “mind”.

    Iedereen bezit een unieke, eigen mind. Niet als een ding, zoals een auto. Je kan je “mind” niet weggeven of uitlenen. Je kan je “mind” dus ook niet besturen als een auto, noch bestuurt je mind jou. Toch weet jij en weet ik, dat je zoiets als een “mind” hebt. “Mind” is ook geen niet-ding.

    Onder “mind” versta ik je mentale toestanden waarmee je je lichaam afstemt op de actuele situatie. Je “mind” werkt door je ervaringen te gebruiken als een mentale gereedschapskist. In de meeste eenvoudig gevallen, kan je de klusjes aan met je mind. In de meer complexe gevallen, vooral met andere mensen, heb je meer werk en kan je wel wat ondersteuning gebruiken van mind@work.

Posted in Uncategorized | Leave a comment